Тәуекелдер картасын құру

Тәуекелдер картасы – басқарудың тиімді құралы

Экономиканың әртүрлі салаларының өкілдері – соның ішінде біздің клиенттер де – тәуекелдерді басқару жөніндегі консультанттар ретінде бізге жиі мынадай сұрақ қояды: бизнестің жаңа стратегиялық бағыттарын, ірі инвестициялық жоспарларды және т.б. дамыту кезінде тәуекелдерді кем дегенде шамамен бағалауға көмектесетін, маман еместерге де қолжетімді қарапайым әрі көрнекі әдістер бар ма? Стратегияны әзірлеу барысында онға дейін ықтимал стратегия бағаланатын жағдайлар болады. Олардың әрқайсысына көбінесе апатты тәуекелдердің өз жиынтығы тән. Сонымен, ұйымыңыздың стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуіне кедергі келтіретін іскерлік тәуекелдерді жылдам әрі ықшам бейнелеудің тәсілі бар ма? Осы тәуекелдердің егжей-тегжейін, сондай-ақ оларды азайту немесе жою жөніндегі іс-қимылдар құрамын бірнеше бетте қалай сипаттауға болады, жұмысты орындаудың уақыт шеңберін, табыс өлшемдерін және сәтті орындалуына жауапты орындаушыларды қалай белгілеп, бөлуге болады?

Мұны ұйымыңыздың немесе бизнесті дамытудың жекелеген стратегиялық бағытының тәуекелдер картасын құру арқылы жүзеге асыруға болады.

Тәуекел картасы дегеніміз не және оның пайдасы қандай?

Тәуекел картасы – ұйымның шектеулі санды тәуекелдерінің тікбұрышты кестеде орналастырылған графикалық және мәтіндік сипаттамасы; кестенің бір «осінде» тәуекелдің әсер ету күші немесе маңыздылығы, ал екіншісінде оның туындау ықтималдығы немесе жиілігі көрсетіледі. 1-суретте тәуекелдер картасының жеке мысалы көрсетілген.

Өзіңіз не істей аласыз: тәуекел картасын құру процесі.

Жалпы жағдайда тәуекелдерді картаға түсіру процесі – компания қызметінің барлық жақтарын қамтитын, ұйымның тәуекелдерін анықтауға, басымдық бойынша орналастыруға және сандық тұрғыдан бағалауға (сыныптарға бөлуге) мүмкіндік беретін жүйелі әдістеменің бөлігі. Консультанттар тәуекелдер картасын жасау кезінде қолданатын әдістерге сұхбаттар, формалды және формалды емес сауалнамалар, салаға шолулар мен зерттеулер, компанияның құжаттама жиынтығын талдау, сандық бағалау әдістері және т.б. жатады. Қаржылық тәуекелдерді бағалау туралы сөз болғанда компанияның қаржылық есептілігін сандық талдау маңызды екенін атап өту қажет. Әрине, клиент-компанияның жеке сипаттамалары мен оның қажеттіліктері деректерді жинау мен талдаудың тиісті әдісін айқындайды.

Біз ұйым үшін сыни (ұйымның өмір сүруіне қатер төндіретін) тәуекелдерді анықтау міндетін шешу кезінде тәуекелдерді дербес картаға түсіру процесінің мысалын тек негізгі қадамдарды алға шығара отырып сипаттаймыз. Бұл қадамдарға бастапқы оқыту, талдау шекараларын айқындау, команда құрамын қалыптастыру, уақыт көкжиектері, сценарийлерді талдау және саралау, тәуекелге төзімділік шекарасын айқындау, іс-қимыл жоспарын жасау, сандық бағалау және модельдеу технологиялары кіреді.

Бастапқы оқыту.

Ұйымның тәуекелдер картасын жасау кезінде компанияның кем дегенде бір-екі қызметкері риск-менеджмент негіздері бойынша оқудан өтуі өте маңызды. Олар кейіннен команда мүшелері арасында диалог орнатуға және картаға түсіру процесі кезінде бүкіл команданы бағыттап отыруға көмектеседі. Ол үшін бір күннен бес күнге дейін созылуы мүмкін алдын ала оқыту өткізу қажет. Біздің тәжірибемізше, ең жақсы нәтижеге екі-үш күндік кіріспе семинарлар арқылы қол жеткізіледі. Мұндай оқытылған қызметкердің рөлі – компания ішіндегі тәуекелдерді картаға түсіру процесінің менеджері, ол команданы үнемі қажетті мақсатқа бағыттап отырады. Арнайы пәндік сараптама талап етілетін жағдайларда командаға сарапшы енгізілуі мүмкін. Әрине, егер ұйымыңызда білікті мамандар көп болса, бұл команданы күшейте түседі.

Жұмысты әуесқойларға сеніп тапсырмаңыз. Егер консультанттарға жүгінгіңіз келмесе, өз қызметкерлеріңізді оқытыңыз.

Талдау шекаралары.

Картаға түсіру бизнес-шешімдердің қандай салаларын қамтитынын айқындайтын талдау шекаралары процестің бастапқы кезеңінде белгіленеді. Тәуекелдерді басқару жөніндегі консультанттар да мұны ұйымды зерттеудің бірінші кезеңінде жасайды. Қарастырылып отырған мысалда шекараларды нақты стратегиялық жоспарды іске асыру кезінде корпоративтік стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге кедергі келтіретін барлық тәуекелдерді сәйкестендіру, олардың басымдықтарын белгілеу және түсіну ретінде айқындаймыз. Талдау шекаралары ұйым қалағандай кең немесе тар болуы мүмкін екенін атап өтеміз. Алайда шекаралардың кеңдігі, ақпараттың тереңдігі және тәуекелдерді картаға түсіру процесінен алынатын ақпараттың құндылығы арасында теңгерім сақталуы тиіс. Мысалы, бүкіл компанияға арналған бір тәуекел картасының құндылығы әрбір бизнес-бөлімшеге немесе компанияның қандай да бір іскерлік бірлігіне арналған тәуекел карталарының құндылығынан әлдеқайда төмен болуы мүмкін, немесе керісінше.

Мақсаттарды, ақпараттың қолжетімділігі мен құнын анықтап алыңыз. Содан кейін ғана тәуекелдер картасын құру үшін талдау шекараларын белгілеңіз.

Команда құрамы.

Команда құрамы тәуекелдерді картаға түсіру процесінің табысы үшін шешуші мәнге ие. Жұмысты кәсіби консультанттар жүргізген кезде команда (жұмыс тобы) әдетте компанияның топ-менеджментін, яғни тәжірибесі мен сараптамалық білімі бар мамандарды қамтиды. Тәуекелдерді дербес картаға түсірген жағдайда консультант – бұл мәні бойынша оқудан өткен қызметкерлер бағыттайтын ұйым топ-менеджментінің «ұжымдық ақыл-ойы». Тәжірибе көрсеткендей, команда алты-он адамнан тұрса, тиімді жұмыс істейді.

Талдау шекараларын айқындағаннан кейін ғана командаға кім енетінін анықтауға болады. Мысалы, компанияның стратегиялық тәуекелдерінің картасын жасау кезінде командаға бас әкімші, қаржы бөлімінің басшысы, қазынашылық басшысы, заң, бақылау, IT бөлімдерінің басшылары, сондай-ақ компанияда стратегиялық жоспарлау бөлімі болса, оның басшысы енгізіледі. Егер компанияда риск-менеджмент бөлімі бұрыннан бар болса, онда, әрине, оның басшысы жұмыс тобына енгізіледі.

Нақты бір бөлімшенің немесе операциялық бизнес-бірліктің тәуекелдерін анықтау және картаға түсіру сияқты тарырақ шекаралар үшін команда бөлімшені басқару командасының топ-менеджментінен тұрады. Немесе электрондық коммерция сияқты белгілі бір қызмет саласының тәуекелдері талданса, команда құрамы тиісті функционалдық салалардың және мүдделері қозғалатын бөлімшелердің аға өкілдерінен қалыптастырылады.

Ең маңыздысы – команда өз компаниясының институционалдық білімін барынша толық білдіруі және топ-менеджментті қамтуы тиіс.

Сценарийлік талдау және саралау.

Бұл қадамда команда осы даму стратегиясы кезіндегі компанияның барлық әлеуетті тәуекелдерін және олардың туындауына ілесетін сценарийлерді анықтау үшін басқарылатын ми шабуылын жүргізеді. Олар сәйкестендірілгеннен кейін тәуекелдер мен сценарийлер талқыланады, консенсусқа қол жеткізіледі және сценарийлердің жазбаша сипаттамасы дайындалады. Әрбір сценарийдің негізгі сәттері – компанияның "осалдығы" (тәуекел объектісі), "триггерлік механизм" (тәуекел факторлары) және "салдарлар" (ықтимал шығындардың шамасы).

Осалдық немесе тәуекел объектісі – ықтимал қатерлерге ұшырауы мүмкін компания құндылығы. Триггерлік механизмдер (тәуекел факторлары) тәуекел объектілері үшін жағымсыз салдарлар туғызады. Салдарлар тәуекел объектісінің осалдығы мен триггерлік механизмнің табиғатынан туындайтын шығындардың табиғаты мен шамасы тұрғысынан көрсетіледі. Бұл ретте сырттай ұқсамайтын, бірақ тәуекел объектісі үшін бірдей салдарларға әкелетін сценарийлер мен триггерлік механизмдер оларды жоғарыдан шолып қарағанда бір сценарийге біріктірілетін жағдайлар болады. Жұмыстың осы кезеңінде-ақ ұйым қызметкерлері дербес жұмыс кезінде әдетте анықтайтын көптеген ұсақ тәуекелдерді қандай да бір топтарға біріктіруге бола ма және мұны неге сүйеніп жасауға болатынын түсінуге ұмтылу керек.

Сценарийлердің шектеулі саны анықталып, консенсусқа қол жеткізілгенде, команда сценарийлерді «әсер» және «ықтималдық» тұрғысынан саралауы тиіс. Команда әсерді де, ықтималдықты да ұйым үшін өзекті терминдермен айқындайды. Мысалы, сапалық тұрғыдан әсердің төрт дәрежесін кему ретімен былай айқындауға болады: (1) апатты, (2) сыни, (3) елеулі және (4) шекаралық. Біздің картамызда алтау болатын ықтималдық дәрежелері де сапалық тұрғыдан «мүлдем дерлік мүмкін емес» дегеннен «міндетті түрде дерлік орын алады» дегенге дейін айқындалған. Ықтималдықты да, маңыздылықты да компания негізінен сандық тұрғыдан да бағалай алады. Команда кез келген сандық анықтамаларды пайдалана алады, алайда бұл рәсім әлдеқайда күрделі және талдауға едәуір уақытты талап етеді.

Тәуекелге төзімділік шекарасын айқындау.

Тәуекелге төзімділіктің сыни шекарасы – қазіргі уақытта төзуге болатын тәуекелдерді дәл қазір тұрақты бақылауды талап ететін тәуекелдерден бөліп тұратын қалың сынық сызық. Шекарадан жоғары және оң жақта орналасқан іскерлік тәуекелдер «төзгісіз» болып саналады және басқару тұрғысынан тікелей назар аударуды талап етеді. Ұйымның стратегиясын әзірлеген жағдайда стратегияны қабылдағанға дейін оларды қалай басқару немесе жою керектігін және бұл бизнес кірістілігінің стратегия тартымсыз болып қалатындай төмендеуіне әкелмей ме, соны түсінген жөн. Шекарадан төмен және сол жақта орналасқан қатерлер қазіргі уақытта төзуге болатын деп саналады (бұл оларды мүлдем басқарудың қажеті жоқ дегенді білдірмейді).

Тәуекелге төзімділік шекарасы ұйымның тәуекел тәбетіне байланысты өзгереді. Тәуекелдерді маңыздылығы/ықтималдығы бойынша жіктеу кезінде сандық бағалаусыз да белгілі бір тәуекелден болатын қаржылық шығындардың шамасын шамамен бағалауға болады, бұл ұйымның тәуекел тәбетін белгілі бір дәрежеде анықтауға және картада тәуекелге төзімділік шекарасын белгілеуге мүмкіндік береді.

Міне, тәуекел картасы!

Картаны құрудың қорытынды қадамы – іскерлік тәуекелдерді олардың әсер ету дәрежесі мен ықтималдық дәрежесі негізінде тәуекелдер картасына орналастыру, яғни мәні бойынша тәуекелдерді екі параметр бойынша жіктеу. Жалпы, неғұрлым күрделі жағдайда мұндай параметрлер үшеу де, бесеу де болуы мүмкін. Онда математикасыз болмайды. Біздің мысалда параметр екеу, және команда әрбір тәуекелді тиісті әсер/ықтималдық ұяшығына орналастыруға тырысады. Бұл ретте бір ұяшыққа тек бір тәуекел түседі.

Ұйымның тәуекел картасының түпкілікті құндылығы нақты бір қатердің дәл әсерін немесе ықтималдық деңгейін айқындауда емес, бір қатердің басқа қатерлерге қатысты салыстырмалы орналасуында және олардың тәуекелге төзімділік шекарасына қатысты орналасуында екенін түсіну маңызды. Енді осы стратегияны, егер ол кірістілік параметрлері бойынша бізді қанағаттандырса, қабылдау үшін «төзгісіздіктің» қызыл-күлгін аймағында жатқан барлық тәуекелдерді жасыл аймаққа қалай ауыстыруға болатынын түсіну маңызды.

Іс-қимыл жоспары.

Төзімділік шекарасынан жоғары жатқан тәуекелдер дәл қазір тікелей назар аударуды талап етеді. Сондықтан осы тәуекелден болатын шығындардың шамасын немесе ықтималдығын азайту үшін белгілі бір іс-қимыл жоспарларын әзірлеу маңызды. Сондай-ақ нысаналы көрсеткіштерді және тәуекелді басқарудағы табысты бағалау өлшемін, нысаналы көрсеткіштерге қол жеткізу күндерін айқындап, жауаптыларды тағайындау қажет. Бұл жағдайда іс-қимыл жоспарының мақсаты – әрбір «төзгісіз» тәуекелді сол жаққа және төмен, «төзуге болатын аймаққа» қалай ауыстыруға болатынын түсіну. Мұндай ауыстыруға жұмсалатын шығындарды одан алынатын пайдамен салыстыру керектігін, сондай-ақ компания тәуекелдерін қатты төмендету оның кірістілігінің басым бөлігін жоғалтуына да әкелуі мүмкін екенін ескеру қажеттігін атап өткен жөн.

Сандық бағалау және модельдеу.

Талдау кезінде қажетті егжей-тегжейлілік дәрежесі әр тәуекелге тән және бір тәуекелден екіншісіне өзгеріп отырады, ал негізінен ұйым көздейтін мақсаттарға байланысты болады. Егер батыс банктері ықтимал шығындарды бағалау кезінде пайыздың үлестері үшін күрессе, нақты экономика секторының кәсіпорындарын айтпағанда, тіпті біздің банктерге де әзірге мұндай дәлдік қажет емес. Жалпы, іскерлік тәуекелдердің айтарлықтай кең ауқымын бағалау кезінде елеулі егжей-тегжейлілік талап етілмейді немесе оны жүзеге асыру мүмкін емес. Басқа тәуекелдер мен іс-қимыл жоспарлары сауалнама жүргізу, ми шабуылдары немесе салалық деректерді зерделеу және т.б. процесінде қол жеткізуге болатыннан гөрі егжей-тегжейлі зерттеу мен сандық бағалауды талап етеді.

Қосымша талдауды талап ететін тәуекелдер үшін күрделі сандық бағалаулар мен модельдеу әдістерін пайдалану қажет.

Тәуекел картасы – сурет пе, әлде процесс пе?

Тәуекелді басқару технологиясы тұрғысынан тәуекелдер картасын құрумен басқару процесі аяқталмайды, керісінше енді ғана басталады. Оның үстіне, компанияңыздың тәуекел картасы – қабылданатын шешімдер мен орындалатын операцияларға жауап беретін «тірі ағза». Ол бизнесіңіздің дамуымен бірге өмір сүреді және дамиды: жаңа мүмкіндіктермен бірге жаңа тәуекелдер пайда болады, ескі тәуекелдердің кейбірі өзектілігін жоғалтып, бизнесіңіз үшін маңызсыз болып қалады. Сондықтан тәуекелді картаға түсіру, картаны нақтылау процесінің ұйым қызметіне енгізілуі маңызды.

Бұл компания тәуекелдерін қажетті кезеңділікпен өзектендіріп отыруға мүмкіндік береді. Әдетте «жоспарлы өзектендіру» мерзімі бір жылды құрайды, кейде, егер бизнесте маусымдық циклдер болса, оны соларға байланыстырады және т.б. Алайда компанияның тәуекел объектілеріне қатты әсер етуі мүмкін оқиғалар туралы әлсіз сигналдар пайда болғанның өзінде олардың компанияның тәуекелдер картасына әсерін ешқандай кезеңділікке қарамастан бағалау керек.

Компания үшін құндылық жасау.

Компания тәуекелдерін картаға түсіруді іске асқан және іске аспаған тәуекелдер мен компанияның кіріс табу мүмкіндіктері тұрғысынан қолданыстағы стратегияларды тексеру үшін, сондай-ақ жаңа стратегиялық бағыттарды дамыту жөнінде басқарушылық шешімдер қабылдауды қолдау үшін пайдалану қажет.

Стратегиялық жоспарлауға дәстүрлі тәсілдерді қарастырайық. Компаниялардың көпшілігі формалды стратегиялық жоспарлаудың қандай да бір түрін орындағанымен (олардың барлығы жақсы белгілі), компанияларда мүмкіндіктер мен тәуекелдерді сәйкестендіруге, бағалауға және интеграциялауға арналған бизнес-процесс, яғни белгілі бір «оқытушы стратегия» жоқ. Мұны дәстүрлі стратегиялық жоспарлау әдістері болып жатқан өзгерістердің жылдамдығына ілесе алмайтын электрондық коммерция мысалында оңай көрсетуге болады. Технологиялық өзгерістердің сипаты бүгінгі шешімдердің көпшілігі үшін дұрыс деп саналатын негіздер (кірістілік пен тәуекелдер) алты айдан кейін-ақ ондай болмайтынын және үш жылдан кейін орын алатын негіздерге мүлдем ұқсамайтынын көрсетеді.

Әдетте стратегиялық жоспарлау процесін жүргізетіндер мен клиенттермен өзара әрекеттесетін және ағымдағы қызмет процесіндегі ұтыс немесе нақты іскерлік шығындар үшін жауапты адамдар арасында алшақтық бар. Дәстүрлі «стратегиялық жоспарлаушылар» уақыттың белгілі бір нүктесінде қолжетімді білімге сүйенеді, ал желілік басқару нақты нарықтық динамикаға негізделген «тірі» білімге сүйенеді, оны «оқытушы стратегия» деп атауға болады. Іскерлік табыс динамикалық қазіргі уақытта қабылданған шешімдердің сапасына байланысты. Компания стратегиясына бағытталған тәуекелді картаға түсірудің тұрақты процесі компанияның бәсекелестік артықшылығы іс жүзінде қай жерде іске асырылуы мүмкін екені туралы "тірі" нарықтық ақпаратты қоса отырып, «стратегия жоспарлаушылары» мен желілік менеджерлер арасындағы алшақтықты жоюы немесе азайтуы мүмкін.

Осылайша, тәуекелді картаға түсіру компанияның іскерлік тәуекелдерін түсіну және оларды басымдық бойынша орналастыру үшін қуатты талдау құралы болып табылады. Бұдан басқа, көптеген жағдайларда тәуекелдер картасы компанияның экономикалық құндылығын жасаудың көзі болып табылады, өйткені бұл әдістеменің тәуекелдерді басқару процесінің өзінен тыс та қолданылуы мүмкін екені қазірдің өзінде анық. Ол стратегиялық және ағымдағы жоспарлауда, қолданыстағы іскерлік стратегияларды жүзеге асыруда және болашақ стратегияларды бағалауда маңызды рөл атқарады.